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【マネジメント事例集】 ここは実践的な《マネジメント事例》をご紹介するページです
 
 
 
 
 
 
 
 
   
             
             
 

◇◇◇ 事業の経営に求められる"計算力"イメージ ◇◇◇

 経営に求められる"計算力"を、一つの事例から捉えてみましょう。
 経理業務処理に悩む、ある企業(D社)が会計事務所に相談すると、週1日だけ、月10万円で職員を派遣するという提案がありました。月10万円は"高い"と感じたD社は、独自の人材採用を検討します。
 今なら、月18万円で従業員が雇えそうです。賞与(年2回:各給与1ヶ月分)を入れると、1ヶ月当たり換算の給与は18万円+3万円(3万円は賞与総額の1ヶ月分)で21万円になります。
 しかも、その新人には総務業務や雑用をさせるため、経理に従事する時間は全体の4割だと考えられるのです。そのため人件費の実質コストは、21万円の4割で5.25万円に留まりそうです。
 これに社会保険料や交通費を入れても、月3.75万円増えるだけですから、会社負担は(5.25+3.75=)9万円に程度に過ぎません。
 社長は、この計算結果で、経理ばかりではなく、総務や雑用もさせるのですから、月10万円の派遣より自ら従業員を採用した方が得だと考えました。さて、この結論は、果たして"妥当"でしょうか。


 
             
             
 

1)経営計算を"算数"で解いてしまうと…

経営上の計算では小さな見落としで正反対の結果を招きかねない。  
     小学校から、私たちは"与えられた"条件の中で答を出すことに慣れ親しんでいます。そのため、外注は月10万円だけれども、従業員を採用すれば月9万円で済むという計算を、経営の上でも行いがちです。
 ところが、少し現実を考えると、まず"採用"にお金が掛かることが分かります。しかも、運よく30万円程度でコストで採用できたとしても、その担当者に半年で辞められたら、どうなるでしょうか。
 採用費の30万円を6ヶ月で割った値、5万円がコストに追加されることになるのです。
 その結果、従業員採用のコストは、もともとの月9万円に5万円を足した14万円に跳ね上がってしまいます。
 
             
 

2)更に不都合が増大しかねない"現実計算"の答

机上計算では無視してしまったリスクが、現実では大きな損失を生む。  
     そればかりか、従業員には教育が必要ですし、何より"業務指示"をしなければなりません。誰がその"指示"を引き受けるのでしょうか。もちろん、それでも、その従業員の仕事に満足できれば、問題は小さいでしょう。ところが、現実には《期待通りには働かない》従業員もいます。
 《期待通りには働かない》従業員が、会社を辞めないのは、早期に退職されると同様に、大きな痛手ではないでしょうか。
 一方、月10万円で派遣される経理担当者は、もともと経理の仕事ができる人でしょう。もし、そうでないとしても、責任は会計事務所にありますから、是正を求めることができます。
 つまり、従業員を採用する際は、それがうまく行かない時のリスクを、全面的に自社が負うということなのです。そのリスクが、"外注"には、それほど多くは見つかりません。
 
             
 

3)隠れている条件とリスクを見つけ出すのが経営算数

   
     以上から考えると、誰かに与えられた条件や、今分かっていることだけで計算をしてしまうのではなく、まだ見えていない条件やリスクの考慮から始めるのが、経営上の計算だと言えます。
 答を出すのが学校の計算なら、改めて《問題を作り直し》て答を出すのが経営上の計算だと考えるべきなのです。ただ、その時には、たとえばリスクなどという"必ずしも数値化できない"問題も出てしまいます。
 そのため経営上の計算を、もっと正確に表現するなら、《改めて問題を作った上で、正確に計算して一応の答を出し、その是非を経営者の直感的センスを交えて判定する》ということになるのかも知れません。
隠れている条件とリスクを探し出すことから、経営上の計算は始まる。  
             
 

4)直感的センスで《この問題》を解いてみよう!

   
     では、この問題を直感的センスで解くと、どうなるのでしょうか。
 一つの例を挙げるなら、従業員はその能力次第で、期待以上の成果を出すばかりではなく、成長が可能な存在です。外注には、そんな期待要素は薄いでしょう。
 そのため業務内容次第で、外注か従業員採用かの判定が決まるわけです。たとえば営業や生産のキーパーソンや従業員の士気向上のための社内事務を始め、社長の"思い"を分担してくれるような人材なら、費用がかかっても、そしてたとえリスクがあっても、人材採用を考えるべきかも知れません。しかし、単に"必要な業務"をこなすだけなら、現実的な費用の面でも、業務レベルの高さやリスクの小ささの点でも、外注が勝るケースの方が多いでしょう。
 一緒に組織を運営すべき仕事か、ただ"こなす"だけの業務かを判断した上で、いかに"単なる業務"で、外注を《活用》するかは、独立系事業にとって、非常に大きな経営課題になりそうなのです。
直感的センスを信じて、この問題の回答例を出してみよう。  
             
 

5)経営上の計算は《問題精査》から始まる

《問題精査》から  
     いずれにせよ、経営上の計算では、何より、既存条件の見直しや新たな条件の探索も含めた《問題精査》が重要になります。学校のテストのように、《今そこにある条件》だけで計算しても、実践上、意味をなさないばかりか、大きな間違いの原因になることすらあるのです。
 たとえば、当たり前に受けとめがちな"会社の決算"でさえ、固定資産の減価償却方法や、原材料から商品までの在庫評価の"条件"を変えるだけでも、利益が変わって来るのです。
 まず諸条件を始めとする《問題精査》が、マネジメント計算の上では、何より重要になると申し上げたく思います。
 
       
 
 
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